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    四大優勢讓你立于不敗之地

    發布日期:2007-06-04 16:43:38

      
      未來國內醫藥行業競爭趨勢集中表現在四個方面:差異化、前瞻性的戰略競爭;基于市場細分的產品競爭;高效率的運營競爭;快速市場反應能力的銷售隊伍競爭。企業只要能有一項競爭優勢,就能維持生存;有兩項優勢,就會有高于行業平均水平的業績;有三項優勢,就會成為一家非常優秀的公司;有四項優勢,就會立于不敗之地。

      市場經濟使我國的醫藥產業快速崛起了一大批企業,也催生了一大批企業家,卻沒有相應地造就幾家成熟的企業。所謂不成熟,主要表現在:當這些企業遭遇微利的寒冬時,公司的幼稚病開始集體發作,“決策層迷茫、管理層瞎忙、執行層不忙”,經營業績徘徊不前甚至滑坡。如何準確把握醫藥行業未來的競爭趨勢,制定正確的公司發展戰略,使企業不再徘徊,領先同行呢?筆者認為,未來國內醫藥行業競爭趨勢集中表現在4個方面:差異化、前瞻性的戰略競爭;基于市場細分的產品競爭;高效率的運營競爭;快速市場反應能力的銷售隊伍競爭。企業只要能有一項競爭優勢,就能維持生存;有兩項優勢,就會有高于行業平均水平的業績;有三項優勢,就會成為一家非常優秀的公司;有四項優勢,就會立于不敗之地。
       
      差異化、前瞻性的戰略競爭
      
      國內企業在制定戰略時最常犯的錯誤是采用漸進模式,正確的方法是采用領先模式。
      
      國內不少醫藥保健品企業最缺乏的是科學的戰略規劃,多年來一直是靠抓機會、碰運氣在發展。這在市場體制不很完善的時代還沒有暴露太多弊端,而到了微利時代就變得舉步維艱了。也有些大企業,雖然有戰略意識,但也僅僅是停留在口號的層面,沒有真正用戰略來配置資源、指導銷售。還有一些企業,有明確的戰略目標,也用來指導公司的發展,但是最終并沒有達到應有的效果,原因是當初的戰略制定沒有結合企業外部環境和企業內部資源,只是企業家個人的構想。也有一些企業,當初靠正確的短期戰略迅速發展壯大,但是由于缺乏中長期戰略,或者沒有根據內、外部資源的變化對原有戰略及時修正,現在也陷入了迷茫之中。

      沒有戰略或戰略不切合實際的企業,往往表現在以下幾個方面:目標明確卻路徑模糊,有想法但缺辦法;企業定位不清,目標經常變,策略反復改;系統不協調,資源浪費和資源不足同時體現。造成高管層不能形成一致的心理契約,公司行為中急功近利的現象明顯,經營業績多年徘徊不前。

      國內企業在制定戰略時最常犯的錯誤是采用漸進模式,逐年滾動發展,這造成了戰略缺乏前瞻性,使很多大公司業務停滯不前。正確的方法是采用領先模式,也就是先確定未來5年或3年的戰略目標,然后用倒推的方法確定每年的年度目標,這是成長型公司普遍采用的模式。今后,企業很難依靠碰運氣獲得持續發展,企業要想化危機為轉機,首先要靠差異化的、前瞻性的戰略競爭。企業制定戰略要根據企業家構想、企業外部環境和內部資源綜合進行,根據短、中、長期戰略目標來配置資源,統一思想,捕捉機遇,規避風險。
      
      
    基于市場細分的產品競爭
      
      當關系營銷遭遇法規圍剿,當消費者不再相信一個產品能夠包治百病時,基于市場細分的產品競爭成為未來主要趨勢。
      
      近20年來,我國醫藥企業經歷了產品稀缺、產品屬性弱化、偽新藥泛濫和產品意識回歸4個時期。

      在產品稀缺時期,企業只要有產能,依靠充足的產品供應就能夠發展,銷售不成問題;在產品屬性弱化時期,業內盛行關系營銷,產品只是一個賺錢的媒介,藥品本身的特異性被弱化,企業不重視產品本身的價值;在偽新藥泛濫時期,產品高度同質化,企業解決同質化的方式是杜撰特異性概念,藥品淪落成普通的商品;現在,法規體系逐漸健全,市場逐漸完善,消費者逐漸理性,藥品屬性意識開始回歸。

      當關系營銷遭遇法規圍剿,當廣告轟炸遭遇滑鐵盧,當消費者不再相信一個產品能夠包治百病時,基于市場細分的產品競爭成為未來主要趨勢。一個產品只要在一個相對較小的細分市場做到第一品牌,中國龐大的人口基數就會迅速將其銷售放大,其業績足以支撐公司的進一步發展。上海有一家公司,在銷的有30余個產品,其中有一個產品是透明質酸鈉,國內競爭廠家只有3家。雖然透明質酸鈉市場容量不大,并且市場集中度很高(最大的競爭廠家博士倫福瑞達占65%的份額),但是該產品上市第一年就銷售了3000萬元,遠遠超過該公司其他產品一年銷售的總和。并且營銷費用低,利潤高,不但為公司創造了充足的現金流,獲取了巨額利潤,還在醫生心目中建立了高端的學術形象。

      目前,國內一些有遠見的企業都非常關注基于市場細分的高端產品的上市,如西藏藥業的心活素,該產品治療心衰的價值被學術界廣泛認可,國內大型醫院的心內科醫生對該產品的認可和期盼比產品上市早了3~4年。西藏藥業在2005年4月獲得該產品的一類新藥證書,并擁有5年監測期。據統計,國內心衰市場規模在100億元左右。若心活素能占據10%的市場份額,即可達到10億元的銷售規模。所以,心活素成為該公司著力培育的“重磅炸彈級”產品。只要企業能夠提升專業化學術推廣水平,提高營銷能力而非僅僅提高銷售能力,該產品的潛力是絕對不可小視的。
      
      高效率的運營競爭
      
      要想贏得未來的競爭優勢,企業必須建立新的公司治理結構、組織目標和決策體系,建立業務持續成長的保障系統。
      
      管理層瞎忙是企業運營效率低下的具體表現,其本質原因是組織內的部門功能界定不明確,導致職、責、權不對稱和缺乏系統化管理的制度及流程。

      中國的醫藥企業,在公司運營管理方面普遍落后,導致公司戰略不能落實、機構臃腫與機構功能缺失共存、費用管理失控、市場信息溝通不暢,嚴重制約著企業的進一步發展。近年來,醫藥生產企業的銷售利潤率(稅前)連年下滑,從2003年的9.4%下降到2006年的7.98%,這對公司的運營管理提出了更高的要求。要想贏得未來的競爭優勢,企業必須建立新的公司治理結構、組織目標和決策體系,將戰略流程、運營流程、人力資源流程有機結合,建立嚴密、順暢的計劃與控制管理體系,建立明確的工作標準和量化的考核指標,建立“對事、對人”的雙重考核制度,建立工作責任流程,解決工作中的本位主義和相互推諉現象,建立業務持續成長的保障系統。

      2001年,中美史克經歷“PPA風波”,蒙受的直接損失為6億多元。當時,除了迫在眉睫的對外危機公關外,對內的危機處理同樣面臨著巨大的挑戰。該公司第一時間成立了領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組。領導小組負責制定應對危機的立場基調,統一口徑,并協調各小組的工作;溝通小組負責信息發布和內、外部的信息溝通;市場小組負責加快新產品開發;生產小組負責組織調整生產并處理正在生產線上的中間產品。直到9個半月后新康泰克上市,風波平息,中美史克浴火重生。這一年,是對中美史克運營管理的巨大考驗。設想一下,這種情況如果發生在國內企業,后果將會怎樣?
       
      快速市場反應能力的銷售隊伍競爭
      
      微利時代,企業必須全面提升銷售隊伍的能力,有條件的要果斷進行銷售系統再造。
      
      快速的市場反應能力主要表現在5個方面:完成公司策略活動的執行力;促成銷售的公關能力;熟練講解產品知識的專業能力;敏銳發現市場變化的洞察力;向總部反饋信息的溝通能力。

      國內藥企的銷售隊伍,大多數具有強大的公關能力,但是其他4個方面的能力都有不同程度的欠缺。特別是迄今仍處于求生存階段的中小企業,銷售隊伍普遍戰斗力缺乏,主觀能動性差;已經成長起來的企業,銷售隊伍中蔓延著八旗子弟遺風,充滿打下天下坐享太平的不良習氣,甚至有騙總部、騙費用的現象。

      微利時代,單純具備公關能力的銷售隊伍已經不適合市場需求,也不能支撐公司的發展。企業必須全面提升銷售隊伍的能力,有條件的要果斷進行銷售系統再造。

      許多藥企已經意識到銷售隊伍戰斗力的缺失并采取了積極的措施。2005年,貴州益佰發動了一場聲勢浩大的“汗浸長征路”活動?;顒拥闹髦际窃谌珖l起一場OTC產品在二三級市場的推廣戰役,進軍第三終端。在啟動儀式上,益佰員工每人領到3樣東西:一雙草鞋、一套當年紅軍長征路上穿的淺藍色軍裝和一頂紅五星軍帽。兩個月內,益佰在全國上千個縣做了2000多場產品購銷會。

      本文不去評價“汗浸長征路”贏得了多少銷售,但值得注意的一點是:貴州益佰高層對這次活動還有另一個殷切的期望,就是讓那些當年立過戰功、現在不干活又不能開掉的銷售隊伍多吃一些苦,通過重走長征路,喚起他們的拼搏精神,蕩滌不良習氣,建立起危機意識。

      我國醫藥產業的基礎還非常薄弱,而外部環境惡化的速度遠遠超過了企業成長完善的速度,矛盾必將從內部爆發,解決矛盾的途徑也必然是提高企業自身的能力。解決迷??繎鹇?,解決瞎忙靠運營,解決不忙靠綜合管理,包括定指標、教方法、給獎勵、加考核。當然,所有這些的前提是:企業還要有一個好產品。(馬寶琳)
     
    文章來源:醫藥經濟報


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