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    “掛網”招標形勢下藥企對代理商實行“傭金制”已成必然

    發布日期:2007-10-08 09:44:45

        

        醫藥企業招商代理制已經運行了近10年了,這一模式對于一些中小型醫藥企業的快速發展是功不可沒的。在當前新的“掛網招標”和城市社區招標工作的開展,無論對于廠家還是對于代理商,都需要重新調整這種合作關系以應對“兩票制”問題、代理商難以掛靠小商業問題、松散型合作弊端問題、代理商缺少歸屬感或責任感問題、雙方信任感不夠等等問題。那么怎么解決呢?以下由北京群英偉業醫藥營銷培訓有限公司培訓師岳峰就這些問題向藥企和代理商們提出一些建議。
     
        兩個背景:
     
        背景一:掛網招標制度進一步完善和人性化:

     
        8月16號廣東省醫藥采購服務中心公布了新修訂的《2008年廣東省醫療機構藥品陽光采購實施方案》初稿,與去年相比有了進一步的完善與改進:
     
        第一,嚴格限制經銷商數量:所有入圍品種對市轄區內醫療機構不得進行轉配送,嚴格執行“兩票制”(即藥廠到一級經銷商開一次發票,經銷商賣到醫院再開一次發票),每個品種的一級經銷商不得超過2個,市轄區以外或邊遠地區才可以允許“三票”、有二級經銷商,但一級經銷商所配送的同一廠家的品種,在同一個地級市只能委托1-2個二級經銷商;
     
        第二,對于原定義的不限價“新藥”這類藥品將執行報價后直接進入面對面談判,省去原來的按公式計算和人機對話流程,專家直接面對企業砍價;
     
        第三,“政府定價議價類”品種則將取消“專家投票”及“按公式計算降價率”兩個環節,直接進入人機對話,優化流程減少人為因素;
     
        第四、將允許廠家的報價在物價上漲幅度內有一定的上浮,而不是一定要低于今年的報價。至于最后的入圍價,由廠家競價、專家談判去敲定。
     
        背景二:城市社區醫院大面積推廣統一招標和配送。
     
        2006年12月北京社區醫院開始采取統一招標配送,實行“零差價”銷售,并對18種藥品采取制定10家企業定點生產,盡管實際操作中產生了嚴重的價格矛盾,10家中只有4家在生產,而其他廠家卻選擇了放棄,政府也表示正在解決這一價格矛盾的問題。但這一做法還是得到了政府高層和普通老百姓的高度認可,衛生部就表示將把這一做法在全國范圍內陸續推廣,現在已經有多個城市正在著手準備。另外,衛生部曾經表示國家將重點在城市三級醫院、??漆t院和社區醫院做政府性投入,城市二級醫院要么升級進入三級醫院行列,要么放低身份進入社區,實行非盈利性經營,而處于“梭型”結構的中間部分的民營醫院等屬于放開態勢,實行盈利性經營。這將意味著城市社區醫院必將得到一個前所未有的大發展。
     
        代理商難過了!
     
        以上這些制度一旦嚴格執行,構想一旦實現,對于醫藥生產企業來說以企業身份直接參與招標的力度將越來越大,相反的,原來意義上的招商代理制的區域代理商決策與參與力度將越來越小,只能履行執行的義務,從某種意義上講更象個企業的地區經理的角色,而不是代理商角色。
     
        區域醫藥代理商是近10年內發展起來的一個新角色,對于一些醫藥企業這幾年的快速發展來說真是功不可沒。但任何事物都是發展、變化的,在當前新的醫藥形勢下,特別是全國范圍內“掛網”和城市社區招標的開展,無論對于廠家還是對于代理商,都需要重新調整這種合作關系以應對“兩票制”問題、代理商難以掛靠小商業問題、松散型合作問題、代理商缺少歸屬感或責任感問題、雙方信任感不夠等問題。那么怎么解決呢?
     
        自從藥品掛網招標以來,區域醫藥代理商的日子是越來越難過了。代理商原來是底價進貨,掛靠一家商業公司,再轉調一級商業或其他二級、三級商業進行銷售,這種模式在現今的形勢下必將遭到重創,特別是代理商原先的利潤實現方式更將受到前所未有的挑戰,即在當地提取大量現金或利潤的做法在“兩票制”下將越來越難以實現。一方面是由于掛網新規將嚴格執行“兩票制”,可以斷言的是:這類大一級商業公司不可能和所有前來洽談合作的代理商進行掛靠合作,因為讓這些代理商提走大量現金或利潤在財務管理和稅務管理方面都通不過。
     
        全國范圍內掛網招標和城市社區醫院招標制度的執行,嚴格“兩票制”后,小的醫藥商業公司存在價值由原來的城市終端開戶攔截將過渡到為新農合和OTC做渠道配送,他們如果連這個優勢和業務都做不上,只靠倒票賣票將意味著這類醫藥商業公司在醫藥行業里會徹底消失。尤其是SDA近期提出要對2006年以后新注冊的醫藥商業公司做重新審核,最終目標就是要壓縮醫藥商業公司數量,提高他們的業務服務質量,通過鼓勵兼并、重組等方式將全國醫藥商業公司進行市場化整合,引導他們集中化、集團化、國際化,這也是政府醫藥改革工作的一個重要方面。而掛網和城市社區醫院的招標的核心是招廠家;價格等決策是由廠家來下;大醫院、藥店、社區的藥品價格差異控制又需要整體協調;作為獨立體的醫藥區域代理商是無法統籌的。
     
        “傭金制”的浮出
     
        基于以上形勢,醫藥生產廠家和代理商就要提前作出戰略和戰術上的調整,比如廠家要把原來的代理商當作自己公司地區辦事處“大包干”制度下的區域經理,讓他們接受一定力度的公司管理和監督,讓他們從公司能得到充分的授權:比如可以自主經營、擁有對自己團隊的人事權等,對他們由原來的松散型管理過渡到更為緊密型的管理模式,甚至有的強勢廠家還可以要求他們專銷本廠家的產品等等,這些都是生產廠家原先求之不得的結果。
     
        所以這幾年一直很火的“代理商制招商”模式必將轉型為“傭金制招商”模式,這就要求代理商要重新做出自我定位:即由原來賺取差價過渡到從廠家領取傭金來實現收益。把自己從原來的“販賣式”代理制過渡到未來的提供專業促銷服務的功能上來,把原來利潤的實現建立在當地化的情形轉變為從廠家提取傭金來養活團隊;由原來的高度獨立轉變為和生產廠家成為長期的、緊密合作的戰略合作伙伴關系上來;由原來同時代理多個產品轉變為“專銷”模式,以求得到更大比例的專銷傭金獎勵,廠家和代理商的這種重新自我定位和調整,可以實現真正意義上的長期的、戰略性的雙贏合作。廠家也可以避免原先短期尋求一個市場占有率而失去對他們的約束,或只實現了要結果不要過程的管理怪圈現象,以致于串貨、代理商不接受監督管理、忠誠度不夠等大量惡性事件頻頻發生。而代理商也是腳踏兩只船,因為自己也不知道這個廠家的產品能做多久,其實經驗告訴我們,人的精力是有限的,分散精力去做很多廠家的產品可能到頭來哪個都做的半生不熟,越是這樣越廣開合作廠家,危機也就越多
     
        其實這種做法早在舊上海灘就已經出現了,當時有個很時髦的名稱叫“買辦”,改革開放后從八十年代末期開始,國外一些藥廠把他們的藥品賣到中國的做法也是這種“買辦制”:首先他們在中國找到一個具備一定條件的首席代表,比如有官方背景家庭或關系;或在外企有醫藥產品學術推廣經驗;或能組建一個專業銷售推廣隊伍,或能講一口流利的外語等等,然后廠家來人和這位首席代表去游說一些有進出口權的大醫藥商業公司出錢進口這些藥廠的藥品(那時候都不用首席代表自己出貨款,因為醫藥公司也有進口藥品的需要)。國外廠家按照賣到中國的藥品金額給首席代表提取一定比例的傭金,并反贈2%左右的樣品,當然了,樣品大多被作為商品賣掉,變成了這些首席代表的額外收入,至于你建立一個多少人的隊伍,給他們開一個什么水準的工資,那就是你首席代表自己的事情了,廠家會對他們做適度的監督、管理、培訓、考核等工作,最重要的一條就是對他們有生殺大權。
     
         “傭金制”如何操作?
     
        對當今醫藥代理商實行的“傭金制”,具體的操作可以是廠家對當地一級商業開高價全票,回款后返傭金,至于貨款是廠家墊付還是由新型代理商墊付,這就是雙方談判的細節之事了,這里不做論述。這種新合作關系既可以解決一些串貨問題,也可以減輕代理商在資金上的壓力,同時也增強了代理商自己對廠家的歸屬感和認同感,增強了彼此的信任感,這樣代理商就可以把主要工作精力放在市場開發和專業促銷上面了,這也正是代理商對于廠家來說存在的真正價值。
     
        在這方面業界已經有了很多成功案例,2007年8月13、18日筆者為山西云中制藥有限公司銷售代理人做了兩次內訓,據公司高層介紹,這幾年他們就是在實際操作過程中把自己公司原來的招商經理發展為區域代理商的,采取的就是上述的“傭金制”做法,銷售代理人現在的角色處于公司的招商經理與完全意義上的代理商之間,公司沒有把他們看做外人合作,還把他們叫做公司的全國各辦事處,以辦事處經理相稱,各辦事處又有高度的自主性。這些銷售代理人也沒有把公司看做是一個臨時代理單品種的招商合作伙伴,雙方合作關系其樂融融,作為代理人的大后方,公司還經常為他們提供成長發展方面的培訓和各種激勵獎勵,比如這次培訓結束后廠家又為他們安排了旅游渡假,大家的那種歸屬感和對企業的凝聚力就可想而知了。


    文章來源:中國營銷傳播網 

     


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